QUANDO IL MERCATO CAMBIA, IL FRANCHISOR DEVE CAMBIARE PRIMA:
ripensare il modello d’impresa e il posizionamento nella tecnologia di consumo.
Il mercato cambia a una velocità senza precedenti e il Franchising non fa eccezione.
Essere un Consulente di Marketing Strategico significa osservare le dinamiche aziendali dalla prospettiva sia della casa madre e sia degli imprenditori locali.
Oggi, aggiornare il proprio modello di business nei settori dell’elettronica, delle tecnologie per la casa/ufficio e della stampa non è più un’opzione strategica, ma una necessità assoluta di sopravvivenza.
Il vero rischio non è cambiare. È cambiare troppo tardi!
Un franchisor non vende soltanto un marchio, un assortimento o un modello di negozio.
Mette a disposizione della rete un sistema per competere: una proposta di valore, conoscenze operative, processi, strumenti commerciali, economie di scala e una direzione strategica.
Quando quel sistema smette di produrre un vantaggio, aggiornare qualche prodotto o rifare l’allestimento non basta.
Occorre ridisegnare il Modello dI Business!
È precisamente ciò che sta accadendo nel settore RETAIL nell’elettronica di consumo, nelle tecnologie per la casa e l’ufficio, nel Printing per i consumabili e nel mercato dei dispositivi rigenerati.
Il cliente confronta i prezzi in pochi secondi; i produttori puntano spesso a vendere direttamente; le piattaforme commerciali rendono l’assortimento quasi infinito; il ciclo di sostituzione si allunga; sostenibilità, riparabilità e costo totale di utilizzo pesano più di prima.
Il valore si sposta dalla singola transazione per un prodotto alla capacità di selezionare, configurare, installare, finanziare, mantenere, riparare, ritirare e rigenerare la tecnologia.
Per il franchisor, quindi, la domanda strategica non è più «quali prodotti aggiungiamo?», ma «quale problema del cliente vogliamo presidiare e per quanto tempo vogliamo restare nella sua vita?».
EUROPA E ITALIA: UN MERCATO MATURO, MA TUTT’ALTRO CHE IMMOBILE
Il franchising italiano resta solido.
Secondo Assofranchising, nel 2025 il comparto ha raggiunto 39 miliardi di euro di giro d’affari, in crescita dell’8% sul 2024, con oltre 327.200 addetti.
Il numero dei punti vendita è però rimasto sostanzialmente stabile. Il segnale è interessante: non è l’espansione indiscriminata della rete a creare valore, ma la produttività e la qualità economica del modello commerciale.
Nel mercato europeo della tecnologia di consumo convivono ripresa selettiva e pressione strutturale.
NielsenIQ rilevava per il 2025 una crescita attesa dell’1% nell’Europa occidentale, sostenuta anche dai cicli di sostituzione di personal computer e telefoni intelligenti.
Ma il cliente resta molto sensibile al valore e alle promozioni, mentre la crescita dei volumi tende spesso a superare quella del fatturato: una dinamica che comprime prezzi e margini.
Il commercio elettronico non ha eliminato il negozio; ne ha cambiato la funzione!
Nell’Europa occidentale circa il 39% dei ricavi dei prodotti tecnologici e durevoli passa attraverso internet e, in Europa, gli operatori che integrano punti vendita e canali digitali generano il 56% del fatturato in rete del comparto.
Il vantaggio competitivo non è quindi «fisico contro digitale», ma la continuità fra scoperta, consulenza, acquisto, consegna, installazione, reso e assistenza.
Anche il concetto di “alta gamma” si sta trasformando: meno prestigio sociale, più qualità dimostrabile, prestazioni, semplicità e fiducia.
Per una rete specializzata questo apre uno spazio che le piattaforme commerciali faticano a occupare: rendere comprensibile la tecnologia e assumersi la responsabilità del risultato.
Dal negozio di prodotti al centro di soluzioni
Il modello tradizionale guadagna soprattutto dalla differenza fra prezzo d’acquisto e prezzo di vendita.
È diventato estremamente vulnerabile alla trasparenza dei prezzi, all’obsolescenza delle scorte e alla concorrenza diretta dei marchi.
Il modello evoluto combina invece più flussi di valore:
- vendita di apparecchi nuovi e rigenerati;
- consulenza e progettazione della soluzione;
- installazione, configurazione e migrazione dei dati;
- assistenza, manutenzione e riparazione;
- garanzie estese e coperture assicurative;
- noleggio, finanziamento e dispositivi forniti come servizio continuativo;
- abbonamenti per consumabili, monitoraggio e supporto;
- permuta, ritiro, cancellazione sicura dei dati e logistica inversa;
- servizi locali per imprese, microimprese, professionisti e piccoli uffici.
Non è una semplice diversificazione di catalogo.
Cambiano le competenze del punto vendita, i sistemi informativi, gli incentivi, la promessa di marca e il modo in cui viene calcolata la redditività.
Il negozio diventa un centro per le soluzioni tecnologiche di prossimità: meno scaffale indistinto, più diagnosi, dimostrazione e presa in carico.
Nel settore del Printing e dei consumabili, settore che conosco molto bene, questa evoluzione è particolarmente urgente.
La dematerializzazione riduce alcuni volumi, mentre i sistemi Ink Tank (a serbatoio d’inchiostro), gli abbonamenti diretti proposti dai produttori OEM e la vendita in rete erodono il vecchio vantaggio basato sulla ricarica.
Una rete può reagire ampliando il proprio perimetro: gestione documentale per le piccole e medie imprese, stampa fornita come servizio, fornitura automatica dei consumabili, assistenza su stampanti e reti, sicurezza dei documenti, dispositivi e accessori per il lavoro ibrido.
Ma questo è il punto: Il Centro non è più il Prodotto; è la Continuità operativa del Cliente.
CASI DI SUCCESSO: LA DIREZIONE CONTA PIÚ DELL’ETICHETTA
Caso 1: Unieuro: oltre la vendita, verso l’ecosistema
Unieuro non è qui presentata come caso di affiliazione commerciale pura, ma come termine di confronto italiano del mercato adiacente.
Nel piano strategico “Beyond Omni-Journey”, di cui si mantiene il nome ufficiale, l’azienda ha esplicitato l’intenzione di andare oltre la vendita del prodotto attraverso riparazione, ritiro e vendita dell’usato, consulenza tecnologica e soluzioni integrate e personalizzate.
La lezione per un franchisor è chiara: un grande assortimento non basta; servizi e relazione devono essere progettati come parte del modello, non aggiunti alla cassa.
Strategia “Beyond Omni Journey” con:
- Hub Service Solution: store orientati a soluzioni complete.
- Focus su repair, consulenza high-level, esperienza personalizzata.
- Integrazione consulting, assistenza, repair, innovazione digitale in ecosistema omnichannel.
Fattori di Successo:
- Shift da prodotto a soluzione.
- Margine da servizi superiore al prodotto.
- Differenziazione customer experience.
Caso 2: Solarock (Francia, 2025-2026)
Franchising solare fotovoltaico ha democratizzato l’accesso al mercato del fotovoltaico (investimento iniziale di soli 19.000 euro), fornendo una formazione tecnica, commerciale e amministrativa a 360 gradi.
Franchising solare fotovoltaico ha democratizzato l’accesso al mercato del fotovoltaico (investimento iniziale di soli 19.000 euro), fornendo una formazione tecnica, commerciale e amministrativa a 360 gradi.
- Investimento accessibile da €19,000.
- Accompagnamento 360°: formazione tecnica (installazione pannelli, ondulatori, raccordo), formazione commerciale, supporto amministrativo (crediti d’imposta, raccordo rete pubblica).
- Strumenti digitali esclusivi, forza marca nazionale, zone esclusive, lead qualificati.
Fattori di Successo:
- Barriera all’ingresso bassa.
- Supporto end-to-end che riduce rischio franchisee.
- Allineamento con policy europee e incentivi governativi.
Caso 3: Aerus (USA, purificazione aria e acqua)
Franchising specializzato nella purificazione di aria e acqua, genera entrate costanti grazie alla manutenzione ricorrente e alla fornitura di filtri in abbonamento.
- Purificazione aria e acqua, condizionamento acqua, cura pavimenti.
- Testing contaminanti ambientali indoor.
- Servizi di repair e manutenzione.
- Modello basato su prodotti + servizi ricorrenti.
Fattori di Successo:
- Revenue ricorrente da manutenzione e filtri.
- Posizionamento health-first (allergeni, qualità aria indoor).
- Integrazione prodotti + servizi post-vendita.
Caso 4: CeX: il rigenerato come proposta di valore centrale
CeX ha costruito il proprio posizionamento sull’acquisto, la vendita e lo scambio di tecnologia usata.
La presenza dichiarata in numerosi mercati, fra cui Italia, Spagna, Portogallo, Polonia, Irlanda e Regno Unito, mostra la possibilità di estensione internazionale di un modello commerciale fondato sulla valutazione del dispositivo, sulla rotazione delle scorte e sulla fiducia nel prodotto usato.
Non è la prova che ogni punto vendita abbia gli stessi risultati, ma dimostra che la circolarità può essere il cuore del modello commerciale anziché un reparto marginale.
Il vantaggio non nasce dalla parola “rigenerato”. Nasce dalla standardizzazione delle prove, classificazione estetica e funzionale, garanzia, definizione dei prezzi, gestione dei dati, ritiro e logistica inversa.
Senza questi elementi, il mercato dell’usato resta un mercato opaco; con essi diventa una promessa di valore: tecnologia affidabile, accessibile e con minore impatto.
Un caso di insuccesso che ogni franchisor dovrebbe studiare
Caso 1: Franchising Cartucce Riciclate (Francia, 2025)
Nel novembre 2025 la Corte d’Appello di Parigi ha esaminato il caso di due punti vendita Cartridge World.
Il mercato si era spostato dalla ricarica delle cartucce verso prodotti pre-riempiti, mettendo in discussione una componente determinante del modello commerciale.
Il punto decisivo, tuttavia, non è stato il cambiamento tecnologico in sé: è stata l’insufficienza dell’assistenza prevista dal contratto.
La Corte ha rilevato, fra l’altro, l’assenza delle due visite annuali contrattualmente previste e ha considerato grave il mancato supporto all’affiliato nell’adattare la strategia, ripensare il negozio e diversificare.
La risoluzione anticipata è stata quindi ritenuta giustificata.
È importante precisare che non tutte le contestazioni dell’affiliato furono accolte: la Corte considerò sufficienti alcune attività formative e riconobbe un adattamento attraverso un sito di fornitura.
Proprio questa sfumatura rende il caso prezioso: non afferma genericamente che ogni franchisor debba garantire il successo, ma che gli impegni concreti di assistenza devono essere effettivamente eseguiti, soprattutto quando il modello commerciale perde rilevanza.
La lezione manageriale è netta: non si può trasferire agli affiliati il costo del cambiamento lasciando al centro soltanto il potere di decidere.
Se il nuovo modello richiede investimenti, competenze e rischi diversi, il franchisor deve portare evidenze, formazione, manuali aggiornati, strumenti, accompagnamento sul campo e un’equa ripartizione del valore.
LE NUOVE TECNOLOGIE: NON UN CATALOGO DA ALLUNGARE, MA PIATTAFORME DI SERVIZIO
L’arrivo di tecnologie intelligenti e sostenibili crea un’opportunità straordinaria per reti già dotate di prossimità, reputazione locale e capacità commerciale. Ma ciascuna categoria va tradotta in una soluzione completa.
Risparmio energetico e edifici intelligenti.
Termostati connessi, sensori, prese intelligenti, illuminazione, monitoraggio dei consumi e automazione possono generare ricavi da analisi, progettazione, installazione, configurazione e assistenza.
Il prodotto isolato è facilmente comparabile; l’ottimizzazione misurabile di casa, negozio o ufficio lo è molto meno. NIQ segnala inoltre che la quota delle vendite europee di grandi elettrodomestici in classe A è salita dal 19% nel 2023 al 31% nel 2025: l’efficienza è già un criterio d’acquisto concreto.
Generazione solare e accumulo.
Il franchisor può operare come orchestratore commerciale di sopralluogo, progettazione, installazione certificata, accumulo, monitoraggio e manutenzione, attraverso fornitori tecnici qualificati.
Occorre però evitare narrazioni facili: il fotovoltaico residenziale europeo ha rallentato e nel 2025 il mercato solare UE si è contratto dello 0,7%, mentre accumulo e flessibilità sono diventati decisivi.
Al contrario, nel 2025 l’accumulo a batteria dell’UE ha raggiunto 27,1 GWh di nuove installazioni, +45% sull’anno precedente.
L’opportunità, dunque, non è “vendere pannelli”, ma progettare energia distribuita, accumulo e gestione intelligente.
Depurazione dell’aria e dell’acqua.
Sensori per il particolato, i composti organici volatili (VOC) e l’anidride carbonica (CO2), sistemi di filtrazione, purificatori e dispositivi per il trattamento dell’acqua si prestano a un modello che unisce analisi iniziale, installazione, controllo, sostituzione filtri e manutenzione programmata.
Le criticità sono altrettanto importanti: conformità, corretta comunicazione dei benefici, qualità dei consumabili e divieto di trasformare indicazioni tecniche in promesse sanitarie non dimostrate.
Mobilità sostenibile.
Stazioni di ricarica domestiche, ricarica condominiale e aziendale, gestione energetica e accessori per micromobilità possono allungare la relazione con famiglie e imprese.
Il punto vendita può essere il referente commerciale di fiducia; progettazione elettrica, installazione e collaudo devono restare affidati a soggetti abilitati.
Il valore della rete consiste nel coordinamento, nell’assistenza e nella continuità, non nell’improvvisazione tecnica.
Tecnologie indossabili e supporto alla mobilità.
Orologi intelligenti con funzioni di sicurezza, dispositivi di localizzazione, occhiali intelligenti, ausili connessi ed esoscheletri leggeri aprono applicazioni per consumatori, assistenza alla persona e imprese.
Sono categorie con forte bisogno di prova, configurazione e formazione, quindi adatte alla presenza fisica.
Richiedono però un attento presidio della tutela dei dati personali, della sicurezza informatica, dell’ergonomia e delle eventuali regole sui dispositivi medici.
Prodotti informatici e dispositivi mobili rigenerati.
Qui convergono domanda di convenienza, sostenibilità e disponibilità immediata.
Dal 20 giugno 2025, nell’UE si applicano nuove regole di ecodesign ed etichettatura per telefoni intelligenti e tavolette elettroniche che rafforzano durata, riparabilità ed efficienza; la direttiva europea sul diritto alla riparazione prevede inoltre una piattaforma per mettere in contatto consumatori, riparatori e venditori di prodotti ricondizionati.
Il bisogno ambientale è evidente: nell’UE vengono immessi sul mercato 14,4 milioni di tonnellate di apparecchi elettrici ed elettronici, mentre nel 2022 ne sono state raccolte come rifiuti da apparecchiature elettriche ed elettroniche (RAEE) circa 5 milioni.
Una rete capace di permuta, cancellazione certificata dei dati, riparazione, riuso e corretto riciclo può trasformare questo divario in un servizio utile e tracciabile.
GOVERNARE IL CAMBIAMENTO: IL PERCORSO AVRIOLAB IN 6 PASSAGGI
1. Diagnosi del modello attuale
Si parte dai dati di rete, non dalle impressioni.
Occorre ricostruire margine per categoria e per punto vendita, rotazione e obsolescenza delle scorte, costo di acquisizione, conversione, frequenza, fedeltà, resi, tempi di assistenza, soddisfazione del cliente e redditività dell’affiliato.
L’analisi dei punti di forza, debolezze, opportunità e minacce; l’esame dei fattori politici, economici, sociali, tecnologici, giuridici e ambientali; l’analisi della catena del valore e la rappresentazione del modello d’impresa sono utili solo se conducono a decisioni.
La diagnosi deve rispondere a quattro domande:
- Dove perdiamo margine?
- Dove perdiamo il cliente?
- Quale conoscenze operative è ancora distintivo?
- Quali promesse non siamo più in grado di mantenere?
2. Scegliere il posizionamento desiderato
Una rete non può presidiare credibilmente tutto.
Deve scegliere i clienti prioritari e il “bisogno concreto da soddisfare”:
- rendere la tecnologia accessibile?
- Ridurre consumi e rischi?
- Garantire la continuità dell’ufficio?
- Allungare la vita dei dispositivi?
Un posizionamento robusto potrebbe essere: La rete di prossimità che progetta, installa e mantiene tecnologie intelligenti e circolari per casa, professionisti e piccole imprese.”
Da questa promessa discendono assortimento, servizi, fornitori, allestimento, competenze e stile di comunicazione.
Prima di procedere, il consiglio di amministrazione deve approvare: cliente prioritario, proposta di valore, sostenibilità economica della singola unità, competenze da costruire o acquistare, investimenti richiesti alla rete e regole di ripartizione di ricavi e rischi.
3. Progettare insieme agli affiliati e verificare il contratto
L’affiliato non è il destinatario finale di una circolare: è il sensore più vicino al mercato e il soggetto che dovrà eseguire il modello.
Un comitato consultivo rappresentativo, interviste strutturate e laboratori di lavoro con punti vendita di diversa dimensione consentono di distinguere resistenze difensive da problemi reali.
In parallelo occorre una verifica legale di contratti, informazioni precontrattuali, esclusiva, assortimento obbligatorio, investimenti, dati cliente, commercio elettronico, criteri ambientali, sociali e di buona gestione e responsabilità tecniche.
Manuali e formazione devono essere aggiornati prima dell’estensione alla rete, non dopo.
4. Sperimentare una soluzione completa su scala ridotta
La sperimentazione efficace non aggiunge venti codici prodotto a tutta la rete. Seleziona tre-cinque punti vendita e prova una soluzione completa, dall’inizio alla fine: per esempio analisi dei consumi energetici, insieme di dispositivi intelligenti, installazione, applicazione, assistenza e abbonamento.
Oppure permuta, cancellazione dati, classificazione, vendita del rigenerato e garanzia.
Le soglie di procedere, correggere o interrompere vanno decise prima: margine di contribuzione, percentuale di servizi venduti insieme al prodotto, ricavo ricorrente mensile, tempo di installazione, tasso di reso, riacquisto, soddisfazione, fabbisogno di cassa e tempo di recupero dell’investimento per l’affiliato.
Senza criteri stabiliti in anticipo, ogni sperimentazione tende a essere dichiarata “promettente”.
5. Costruire il sistema operativo della rete
Servono procedure operative standard, un programma permanente di formazione, certificazioni, servizio di assistenza, sistema per la gestione delle relazioni con i clienti, catalogo e scorte integrati, agenda degli interventi, archivio delle conoscenze, regole di gestione dei dati, sicurezza informatica, controllo della qualità dei fornitori e quadri di controllo condivisi.
Anche gli incentivi devono cambiare: se si premiano soltanto il fatturato degli apparecchi e le vendite al cliente finale, i servizi resteranno accessori.
Il supporto economico può includere canoni ridotti nella fase sperimentale, locazione finanziaria delle attrezzature, contributi alla formazione, campagne per acquisire nuovi contatti commerciali e garanzie minime sui livelli di servizio.
La trasformazione deve essere sostenibile anche dal punto di vista dell’affiliato.
6. Scalare per onde e continuare a correggere
Si estende ciò che ha superato le soglie, prima ai negozi più pronti e poi agli altri gruppi omogenei.
Ogni ondata produce dati, revisioni del manuale e nuovi standard.
Parallelamente bisogna spegnere processi, assortimenti e incentivi incompatibili con il nuovo modello: mantenere due organizzazioni opposte moltiplica costi e confusione.
La gestione non termina al lancio.
Un comitato trimestrale franchisor-franchisee dovrebbe leggere risultati, reclami, qualità, rischi normativi e segnali di mercato, decidendo cosa consolidare, modificare o abbandonare.
LE CRITICITÁ CHE FANNO FALLIRE LA TRASFORMAZIONE
Economia non dimostrata.
Un servizio interessante non è necessariamente una buona attività economica.
Vanno inclusi costi di contatti commerciali, formazione, sopralluogo, installazione, reso, garanzia e assistenza.
Conflitto di canale.
Prezzi in rete incoerenti, contatti commerciali non attribuiti e commissioni poco trasparenti distruggono la fiducia della rete.
Regole su territorio, commercio elettronico e remunerazione devono precedere l’estensione alla rete.
Capacità tecniche insufficienti.
Energia, acqua, mobilità e tecnologie indossabili possono implicare abilitazioni, sicurezza e responsabilità specifiche.
La soluzione è una rete qualificata di fornitori, con livelli di servizio concordati e controlli, non la formazione superficiale del personale di vendita.
Capitale circolante e cannibalizzazione.
Nuove scorte, ricambi e prodotti rigenerati possono assorbire cassa mentre l’attività principale rallenta.
Serve un’estensione progressiva, inventario condiviso, conto vendita quando possibile e limiti di esposizione.
Dati e sicurezza informatica.
Dispositivi intelligenti, profili personali, reti domestiche e cancellazione dei dati elevano il rischio.
Tutela dei dati fin dalla progettazione, tracciabilità, ruoli chiari e procedure di risposta agli incidenti fanno parte della proposta di valore.
Comunicazione ambientale ingannevole e promesse eccessive.
“Sostenibile”, “salutare” o “fa risparmiare” devono corrispondere a evidenze, metriche e condizioni d’uso.
La fiducia si costruisce promettendo soltanto ciò che la rete può misurare e dimostrare.
Supporto di rete tardivo.
Formazione una tantum e manuale statico non bastano.
Servono affiancamento sul campo, aggiornamento continuo e ascolto strutturato; il caso Cartridge World mostra anche la possibile rilevanza contrattuale di queste mancanze.
PRO E CONTRO, IN SINTESI
| Pro | Contro e condizioni da presidiare |
| Più margine potenziale da servizi e soluzioni | Investimenti iniziali in persone, sistemi e formazione |
| Ricavi ricorrenti e relazione più lunga | Complessità di abbonamenti, assistenza e fornitori |
| Minore comparabilità rispetto alla sola vendita di apparecchi | Rischi operativi e reputazionali più ampi |
| Differenziazione locale dalle piattaforme commerciali | Possibili conflitti fra e-commerce e territorio |
| Nuovi segmenti fra imprese e nelle tecnologie intelligenti e sostenibili | Abilitazioni, conformità e responsabilità tecniche |
| Permuta, riparazione e rigenerato rafforzano la circolarità | Gestione di qualità, dati, garanzie e logistica inversa |
| Conoscenze operative di rete più difficile da imitare | Resistenza degli affiliati se sostenibilità economica e supporto non sono chiari |
CONCLUSIONE: IL NUOVO PRODOTTO DEL FRANCHISOR È LA CAPACITÀ DI EVOLVERE
Nell’elettronica di consumo, nelle tecnologie smart per la casa e l’ufficio, nella stampa e nel rigenerato, il vantaggio non può più dipendere soltanto dall’accesso alla merce.
Il catalogo è copiabile; la capacità di trasformare tecnologia complessa in un risultato affidabile per il cliente lo è molto meno.
Il franchisor che vincerà non sarà quello che insegue ogni novità.
Sarà quello che seleziona opportunità coerenti con il proprio posizionamento, ne dimostra l’economia in una sperimentazione, costruisce competenze reali e accompagna la rete con disciplina.
In altre parole, non trasferisce semplicemente un modello commerciale: mantiene vivo un sistema di successo.
È qui che il Marketing Strategico torna alla sua funzione più alta. Non comunicare meglio ciò che l’impresa ha sempre fatto, ma decidere per chi creare valore, con quale promessa, attraverso quali competenze e con quale modello economico.
Per un franchisor, questo lavoro richiede una regia indipendente capace di tenere insieme mercato, posizionamento, sostenibilità economica della singola unità, organizzazione e relazione con gli affiliati.
Come Advisor di Marketing Strategico, affianco franchisor nella diagnosi del modello attuale, nella definizione del posizionamento desiderato, nella progettazione delle sperimentazioni e nella costruzione del percorso di trasformazione.
Perché il momento migliore per ridisegnare il modello di business non è quando la rete è già in crisi: è quando possiede ancora le risorse, la fiducia e il tempo per guidare il cambiamento.
di Sergio Curadi Naumann
Leggi anche questo articolo:
FRANCHISING & AI: PERCHÉ LA REPUTAZIONE È LA NUOVA “CASSAFORTE” DEL BRAND
